人材力活性化研究会（第3回）議事概要

平成22年11月5日　10：00〜12：30

総務省8階　第4特別会議室

（1）構成員
飯盛　義徳(座長)、小澤　浩子、玉沖　仁美、舘　 逸志、谷　 和樹、富永　一夫、
豊重　哲郎、沼尾　波子、前神　有里、松原 朋子、宮城　治男
（2）事務局
門山地域力創造審議官、澤田人材力活性化・連携交流室長

（事例発表：宮城構成員「NPO法人ETIC.事業紹介　地域編」）

• NPO法人ETIC.では、学生がベンチャー企業やNPOの現場に長期間入り、プロジェクト推進に参加するという実践型インターンシップを行っている。2001年からは受入企業としてソーシャルベンチャーに焦点を当てている。この事業では、参加した学生が、その後起業し、その起業した組織に、またインターンシップ生が入り、そこで修業して、また次の事業を立ち上げるという流れが生まれている。受入企業は、株式公開段階くらいまでのベンチャー企業が中心なので、受入企業の先輩経営者が後輩と仕事をすることによって、後輩を育てながら、受入企業自身も進化していく。
• ソーシャル・アジェンダ・ラボでは、さまざまな仕事をやっている社会人がボランティア的に参画し、社会起業家がビジネスを立ち上げるに当たってのマーケティングリサーチ等のサポートを行っている。
• コミュニティ展開事業として、全国20地域ほどでインターンシップの受入がスタートした。リーダー育成のインターンシップは、東京だけでは、開発される能力に限界がある。むしろ、地域の地場産業や伝統産業の改革の現場で仕事をする経験が、人間性を含めて若者を成長させる。これは、同時に地域も求めていること。大抵の地域の中小企業経営者はワンマンでやっているため、新規事業立ち上げについて議論するパートナーさえ社内にはいない中に、将来事業を起こしたいという思いを持った若者が入り込むことによって、新しい事業を立ち上げる動きが生まれる。
• 社会に新しい仕組みやサービス、ビジョンをつくり上げていくソーシャルイノベーションと次世代リーダー育成がうまくつながる取組を仕掛けていきたい。大事にしているのは、師匠の存在や関係性を通して人が育っていくこと。ケースメソッドや経営スキルではなく、人間性や起業家精神を学ぶことを重視。モラルが高く信頼される人を育成したい。
• 地域イノベータープログラムは、地域の自治体等と連携して行う青年海外協力隊の地域版のような仕組み。現在、期間は8カ月だが、2年間ぐらいのプログラムにしていきたい。長期で入ると、人材がその価値を発揮できるところまで育成されるので地域にも歓迎される。離島や中山間地域のようなところで、地域の人たちと触れ合いながら、地域の未来をつくっていく取組の現場に学生を送り込んでいきたい。参加者の中には、プログラムが終わったあと、そのまま地域に残る人や自分で事業を立ち上げる人もいる。
• 地域のハブとなるプロデューサー人材を企業等と連携して集中的に育成することで、今度は彼らが地域の現場と若者をつないだり、新しい担い手を育成したりできる。そうすれば、ETIC．がその地域から手を引いた後も、自律的に地域が変わっていける。
• ETIC．では、みずから手を挙げて、起業家精神を持って活動していく人を応援しているが、その人が取り組む先の対象は、何かやりたいけれどもやりたいことが明確でない人であるケースが多い。
• ETIC．のような中間支援組織はわかりにくい存在なので、寄附等が受けにくい。諸外国の中には、財団やITベンチャーの成功者等から中間支援組織へ資金が投下されるという資金循環ができているところもあるが、日本にはまだない。したがって、多くの場合、安定財源はなく、企業からの会費や行政や大学、大企業のCSRプログラム等からの委託費で運営している。

（事例発表：小澤構成員「我がまちを守る！　消防団〜現状と課題〜」）

• 消防団は全国ほとんどすべての市町村に完備され、地域の中で身近にありながら、あまり正しく理解されていないことが一番大きな課題。
• 消防団員は、特別職の非常勤地方公務員という立場。したがって、一定の義務と責任を負わされている存在で、完全なボランティアではない。それぞれの仕事を持ちながら、「自分たちのまちは自分たちが守る」という郷土愛護の熱い精神で活動している。消防団員には、あらゆる立場や職業の人が入団しており、地域の人材の宝庫とも言えるが、この人材をどう生かすか、また、若い人をどのように入れていくかが大きな課題。
• 組織は、団本部を頂点として、団長以下7つの階級からなる完全な縦組織。命にかかわる活動もするため、命令系統がはっきりしている。また、消防団のルーツは、江戸時代8代将軍吉宗のころの町火消しなので、大変長く続いた男の世界の伝統を汲む。
• 消防団以外の地域防災組織としては、女性防火クラブやそれぞれの町自治会等で組織されている自主防災組織、少年消防クラブ（消防少年団）、災害時支援ボランティア等がある。
• 消防団の特性は、(1)地域住民なので密着性があること、(2)人数が多いので、要員動員力があること、(3)日ごろ訓練をしているので、災害への即時対応力があること。したがって、近年、予想される大規模災害への対応や多発する自然災害、住宅用火災警報機の設置義務化、応急手当法の普及、有事における国民保護、災害学習や地域行事等を通じた地域の未来を担う人材の育成、さまざまな組織や人との連携等においても、消防団への期待はますます高まっている。
• 消防団は今約88万7,000人が活動しているが、団員減少が非常に大きな課題であり、新たな人材を確保するために、女性、学生が注目されている。また、団員の高齢化に対し、次代を担う子どもたちの育成や高齢者にも使いやすい資機材の開発等を行ったり、団員のサラリーマン化に関しては、活動スタイルを多様化して、自分のできるとき、できることだけする機能別団員や分団をつくったり、消防団員を抱えて協力する事業所を社会的に評価されるような制度を作っている。地域の安全を守ることが地域の企業を守ることでもあるので、地域の多くのボランティアやNPO、企業にも、消防団を正しく理解していただきたい。
• 女性の入団はまだ約半分の団でしか実施されていないが、女性は、地域を担っていく子どもたちを育てたいというようなはっきりとした目標を持って入団してくるので、どちらかというと積極的。女性が入団することで従来男性視点で活動していた消防団の活動の幅がかなり広がっている。
• ボランタリーな精神で地域のために活動する組織のメンバーについては、単に年齢だけで線を引く必要はない。機敏力や体力が要る部分もあれば、長年培った知恵や人脈が生かせるという部分もあるので、さまざまな年代の人が一緒に活動するのが望ましい。
• 消防団は、それぞれの地域に密着した活動をしているので、消防団員の教育や訓練は地域によって様々。
• 消防団が安全を守ることでまちが育つ、そして、そのまちとともに消防団も育ちながら、地域を担う人材を育てる、そういう存在でありたい。

（事例発表：玉沖構成員「THE・人材力活性化」）

• 地域の人材活性化、人材育成は、「だれを対象にどんな能力を身につけてもらいたいのか」を明確にするところからスタートするべき。したがって、それぞれの業務に必要な能力要件（コンピテンシー）を設定し、足りないところを満たすための教育を行うという方法が有効。イギリスでは、この方法を使って観光振興を担う人材の育成プログラムをつくり、講座の取得状況ごとに等級を設定して、等級ごとに給料が決まるというシステムを作った。
• OFF−JT（いわゆる講座等）は、わからないことや学びたいことが明確に決まっている場合に有効。一方で、OJTは、地域づくりのスタート段階や壁にぶつかって方向変換をする場合に、効果が出やすい。ミッション、ゴールを設定し、実行し、成果が出て、さらに新たな目標を設定するというサイクルにおいて、視界の変化や困難・失敗からの学習等によって新しい能力が開発されていくので、地域の人材育成にはOFF−JTとOJTをかけ合わせたカリキュラムが必要。
• ソリューション・フォーカスト・アプローチは、その人自身がなりたいと考えているイメージを具現化し、実現する意思決定を促すカウンセリング技術の一つ。まず、現状とゴールを設定する。例えば、地域活性化人材の育成であれば、どういう地域にしたいか、そのためにどういう役割をしたいか、というゴールを設定する。そして、地域の実情などを調査して、ゴールにたどり着くまでの軌道を設定する。この方法を用いると、人間関係すらシステム論に落として、その課題と解決方法を明確にすることができる。
• 自分で自分の能力を磨くことが重要であり、そのためには、地域に入るコンサルタントは、地域住民に答えを渡すのではなく、住民自身が自分で自立的に実践できるように支援するべき。例えば、素材生産者（農家、漁家）、食品メーカー等を対象にした講座では、まず、一律に学んでもらいたいことをOFF−JTとOJTを組み合わせた集合学習で受講してもらい、受講者の多様な課題に対しては、個別カウンセリングを設けて、具体的な解決策を実践してもらう。また、3回のワークショップで実際に着地型観光型商品をつくり、売り出すというプログラムもあるが、ここではゴールとスケジュールをまず設定してその期間内で商品を作り上げることがポイント。やり方を覚えてもらい、次に、自分たちで自分の地域を盛り上げていくすべを身につけてもらうことを目指す。取組の記録を残し、最後にビデオ上映すると、参加者に感動が深く刻み込まれ、それが行動に変わる。
• スケーリングシート上に、講座に出席して身につけたいゴールを受講者自身で設定し、講座に出席するごとに進捗状況をシート上に記録して人材育成の評価の数値化している（スケーリング技術）。これは、受講者とコンサルタントの進捗状況に対する認識の差を埋めるために使うと同時に、講座終了後にコンサルタント側で回収して、事業の成果を数字で計るために使う。このような講座においては、受講者の満足度を聞くアンケート調査が一般的であるが、受講者とコンサルタントの双方が納得する数的成果を図っているという例はあまりない。

（事例発表：前神構成員「公務員の地域活動」）

• 職務をきっかけに虐待問題に取り組む。当時、高齢者虐待防止法がない中で、地域の様々な職種の人が集まる勉強会が開催され、問題を解決しようとしていた。虐待問題は、さまざまな要因が複雑に絡まっているため、行政、司法、警察、保健、医療、福祉関係者、民生委員、地域住民等、様々な立場の人のネットワークが必要。市町村担当者や民間専門職との関係が構築され、情報が共有できると、連携できるようになった。
• 四国知事会の4県連携事業においては、担当者による行政体制整備についての検討会や、市町村や事業所職員との合同研修会、県民を対象にした四国共同のシンポジウム、様々な調査研究や事例集作成等を行った。四国4県は、県民性も違い、県庁の仕事のやり方も違うので、4県での意見交換は、各県の課題解決に役だった。課題は内部だけで解決しようとするのではなく、早目に色々なところに助けを求めることが大事。また、この事業では、大学の先生に協力いただいた。
• 公務員の地域活動には、公務でやることと個人でやることの両方があり、公務員個人のやること＝行政ではない。しかし、公務員が専門知識を活かして、地域の自主的な活動を行政や専門機関につなぐことができれば、地域は豊かになる。
• ネットワークによって、新たに何かをつくるというよりも、やるべきところがやるべきことをできるようにすることに主眼に置いて活動している。例えば、虐待被害者を支援する職務にあたる公務員を地域全体で守る取組などを行う。
• 劇団「あど坊」では、今まで役所がうまく伝え切れなかったことを、劇で伝える活動を行っている。劇の後に、メンバーの中の専門家（弁護士、司法書士、ケアマネジャー、行政職員等）が解説を行ったり、相談を受けたりする。子どもを連れて行くと地域に受け入れられやすい。
• 高齢者虐待対応専門職チームでは、ケース会議に弁護士と社会福祉士をセットで送り込むが、アドバイスだけして、解決して帰ってくるのでは現場の力にならない。当事者が考えて動けるように、最初から答えを出さずに、問いかけをしながら考えてもらうという手法を使っている。
• 担当職員の養成については、行政職員は一定の期間で異動するので、その期間内で使えることを身につけるということを目的に、虐待対応専門職員養成講座を実施。
• ネットワークは、自然と自生していくもの。目的に応じて形を柔軟に変えられること、必要なときに必要なメンバーが自然とわいてくることが重要。また、人的資源、社会資源で、ないものはつくる、あるいは外から持ってくることが必要。外から専門家等に来てもらう場合には、教えてもらったことを自分たちのものにつくりかえて実践し、最終的に自前で調達できるようにする。また、他地域のマニュアルは、その地域の実情に合わせて作ったもので、そのままでは自分の地域で使えない。結局は同じようなものができ上がっても、時間がかかっても、地域の様々な主体が集まって考えてつくるプロセスに意味がある。
• ネットワークを作るために、人とくっつこうという気持ち（「のりしろ」）を広げようと皆に呼びかけている。
• 地域の様々な主体をつなぐ「つなぎ」役は、出過ぎるとよくないが、うまくつなぐことができれば、地域課題を解決するネットワークができる。
• 「フットワークを軽くする」、「チームワークをよくする」「ネットワークをつくる」という「3つのワーク」が重要。反対に、「でも」、「だって」、「どうせ」という「3つのD」は未来につながらないので言わない。できないと思っても口に出さずに、できることだけ言うのが大事。

（主な意見：構成員発表に対して）

• 地域のプロデューサーや起業家は、県や市町村単位ではなく、江戸時代に三百諸侯と言われた文化圏に立脚して育成していくほうがいい。
• 新しいことをやろうとするときには、説得しなくても賛同してくれる人をまず集め、実践する。実践を始めると、何かやりたいがやりたいことが明確でない人が集まってくる。最終的には、あまり関心を持っていない人も含めてみんなが恩恵をこうむれればいい。
• 中間支援団体のスタッフが安定的に暮らしていけるような資金循環のシステムがないと、やる気だけ続けていくのは難しい。
• 地域で地域活動を研究する大学生がいるが、学生が受け入れることで住民にも張り合いがでるので、このような学生を地域間で紹介し合うことはできないか。また、ビジネスが成り立たない領域（農業、福祉等）においても、学生のインターンシップを支援する仕組みがあるとよい。
• 地域づくりを行う中で、リスクを引き受けることはできないが何かやってみたいという人を支えるような、リスクテイクのためのプラットフォームがあれば、多くの人が参加しやすくなる。
• 消防団や高齢者虐待のような、限られた人材をネットワーク化する必要のある分野においては、これまで生きてきた基盤や考え方、価値観が違う人同士の言葉を通訳・翻訳し、その価値を共有することが非常に重要。
• アメーバ型の組織は、柔軟だが、落とし穴があいてしまう可能性がある。一方で、消防団のような組織化された団体は、価値観を共有できないと入りにくいという閉塞感がある。ある程度柔軟に活動しながら落とし穴がないようにするには、人と人との価値観の違いをつなぐトランスレーターの存在をつくっていくことが重要。
• 縦のしっかりした動きと、横の柔軟な動きをうまく組合せながらやっていくのが落とし穴に落ちないようにするためには重要なので、その分野に職務で責任を持って携わらないといけない人を縦の動きと結びつけ、リスクを回避するために事前に何度も話し合いながら戦略を持って活動する必要がある。
• 行政、NPO、地域活動をしている人では、それぞれの共通言語が違うので、お互いが理解するのには時間がかかるが、共通に知っておいてほしいことを色々な場で繰り返し説明していくしかない。
• 価値観を共有できないと垣根が高く感じられる組織に、これまで縁のなかった人に入ってもらうためには、時間をかけて地道にいろいろなところに声をかけ、PRしていくしかない。
• 産官学連携の地域活性化において、成果をどのような形にするかは問題。特に観光分野では、アウトプットが実業化し得るものであれば、参加者のインセンティブを高めるために効果的。
• 大学として地域活動に関わる活動をしていても、多くの場合、教員はほとんど評価されないので、そのような教員を評価する仕組みやネットワークがあればよい。また、受入地域の大学を、他地域の大学と受入地域をコーディネートする第三者機関として評価することも必要。
• 大学の地域活動の受け皿は、田舎の地域ほど、リスト化するなどの支援が必要。
• 学生が地域に入る場合、お金を取らない場合でも、研究成果を還元させる等の見返りを要求するべき。学生の身分であれば、なんの見返りも求められずに、時間や手間を割いてもらえる仕組みにしてはいけない。このような価値と価値の物々交換の部分も含めて評価対象とした評価制度が必要。さらに、評価結果は、表彰するのが重要。
• 地域再生や地域活性化における大学の役割は非常に大きい。大学は若くて行動力のある人間が集中しているので、産官学連携の中でハブになり得る。大学生が地域へ入り問題発見解決型の活動を行うことで、地域活性化の動きが始まったというケースは非常に多い。また学生と地域との交流が、活動後も継続することは多い。
• 地域リーダーは、しばしば「出る杭は打たれる」という憂き目に遭うので、本来の力を発揮してもらうために、国が現地へ訪問したり、事例として取り上げたりすることが必要。

（主な意見：事務局説明に対して）

• ネットワークや外部人材活用の理想的な方法が、かつて山梨県早川町が取り組んでいた上流文化圏構想。リアルとバーチャルの両方の組み合わさったやり方で、年1回各地でシンポジウムが開催され、公務員や地域リーダー、大学教員等、地域力向上に興味のある人や尽力している人が一堂に会した。シンポジウムの一番大きな意義は人のつながりが生まれること。民のパワーで、多少財源を国が支援しながら、このような仕組みがもう一度つくれないか。ネットワークは、国のシステムではなく、民が中心となる形で起こっていけばよい。外部人材活用も、国の紹介ではなく、実際に知り合う場があるとよい。
• “人材力の強化”に向けた今後の取組を進めていくのを、側面的に支援するプロデューサーが必要。制度の理念はよくても、それがうまく機能するためのプロデュースは国だけではできないので、それぞれの取組を推進していく人材を育てる必要がある。単に取組を担う組織や役職を作るのではなく、それをいかに機能させていくかという成果から逆算した形で、起業家精神やコミットメントを持った人がプロデューサーとなって取組を促進していく構造がつくれないか。そういう人材を育てるためのカリキュラムやシステムを検討していく必要がある。
• 公務員がプロデューサー的な役割を担うというのも非常に重要。特に小さい自治体や田舎に行くほど、地域づくりにおいて公務員の存在は重要なので、地域活動に取り組む公務員を育成することは重要な課題。講座等では育たない能力なので、実践のプロセスを通してそのような公務員が育成され、部署を超えた形でプロデューサーシップをもって動けるシステムを検討していく必要がある。