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管理職に対して人事評価の結果を活用した査定昇給を実施しているが、その昇給効果を翌年度以降も継続させている。 |
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目標管理型の業績評価の実施においては、目標設定が特に重要であることから、係長以上の立てた目標についてはグループ単位で検討して1冊の本にし認識を共有するようにしている。
また、組織の期待度と職員個人に対する役割による期待度・経験の有無からの期待度によりマトリックスをつくって難易度を重層的に設定している。 |
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評価結果の部局間での相対的な調整については、各部局で序列をつけて提出されたシートに対し、人事課で総合調整を行う形で実施している。 |
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部局間での相対的な調整は行わず、人事評価の二次評定者が部局内でのみ相対化を行い、昇給や勤勉手当へ反映される分布率は各部局で完結させている。 |
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4月の人事異動で部局を越えて異動した職員の人事評価については、異動前後で業務に対する評価が変質しないよう調整を行った上で6月の勤勉手当に反映している。 |
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小規模な団体は、評価者や調整者にとっても被評価者の顔が見えやすい職場であるが、評価結果と現場での感触との間に際立った乖離はないと実感している。ただし、調整者が評価者の行った人事評価の結果を補正するケースはある。
また、人事評価の実施後は、勤務成績のよくない職員のフォローを管理職が直接行うようになった。 |
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人事評価を導入していない小規模団体においては、一からの企画立案は困難な点もあることから、そうした団体に対しては、モデルケース的に具体例を示してあげた方がよいのではないか。 |
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意欲の評価について、評価結果が恣意的に流れやすいとの意見があるが、コンピテンシー評価の中で基準を定めて行うことにより、その客観性を担保できる。また、意欲の評価結果は人事異動後も変質しにくい要素であり、人事配置する際大いに参考になる。 |
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職員が人事評価について相談しやすい環境整備が必要。また、その際に第三者的な機関が対応しなくてよいのか。 |
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苦情処理について、現時点では一般職員には評価結果の給与への反映を行っておらず、また、評価の実施自体が職員のスキルアップの意味もあることから、一時的に評価をした所属長が受けるシステムにしている。なお、給与への反映を行った後には、人事課と各部局の総務課に窓口を設置して対応することとしている。 |
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一次評価者による面談の中で被評価者とよく話し合い、評価結果を確認しているので、事後の苦情相談を受けた例はなく、評価結果の給与等への反映についても職員からの反対は特段ない。逆に、やる気のある若い職員からは、評価結果を給与に反映されないことについて不満が出ている状態。 |
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地方公共団体においては、人事評価システムの導入後もこれまでの給与をベースに差をつけている点で年功序列的な要素があるが、民間企業においては職能給が徹底されている。
また、中小企業では、評価結果を使って給与に差をつけるよりも企業の存続に関わる要職の任用が重要視されている面もある。
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