| （今回検討する人事評価システムの前提） |
| |
○ |
人事評価自体は絶対評価が基本であり、人材育成への活用であればそのままでよいが、給与への活用においては能力評価と業績評価とのウェイト付けや相対化を行う必要があるなど場面によりシステムに求めるものが変わってくる。人事評価の目的の違いを踏まえた検討を行うべきではないか。 |
| |
○ |
人事評価システムの個々の理想像ばかりを追究すると議論が拡散し、実効性が低くなるおそれがあるので、一定のモデルイメージを共有しながら議論を行うとともに、人事評価に関する専任職員がいない地方公共団体も念頭に置いた上で参考になるものを提示するべきではないか。 |
| |
○ |
現在、各地方公共団体に不足しているのは、給与等処遇への反映を前提とした人事評価システムに関する情報であり、それを念頭において議論すべきではないか。 |
| |
○ |
人材育成を目的とした人事評価の実施は重要。 |
| |
○ |
査定昇給ありきの人事評価の制度設計のみを前提とすることなく、人材育成への活用も軸とした両方の観点からの議論を行うべきではないか。 |
|
| （絶対評価と相対評価について） |
| ○ |
査定昇給や勤勉手当への反映を考慮すると、実務上、絶対評価だけでは無理。相対分布を視野に入れた運用をせざるを得ないのではないか。 |
| ○ |
目標設定や処遇への反映を考慮すると、“相対的な”絶対評価の実施が望ましいのではないか。 |
| ○ |
絶対評価結果と相対評価結果の違いについて職員の理解を得るには、絶対評価に基づく人事評価結果に対し、任用や給与など反映させる処遇内容に応じた相対処理を行うという考え方が必要ではないか。 |
| ○ |
民間では、予算の範囲内において、職務等級も加味して絶対評価結果をポイント化し、当該ポイントに基づくボーナスの支給額決定を行っている例がある。また、評価や職務等級をしっかり行うことで、営業など部門に応じた考課分布のメリハリにも自由度をもたせることができる。公務部門についても同様の試みが考えられないだろうか。 |
| ○ |
人事評価制度の運用において、人材育成について十分活用されてきたとは必ずしも言えない点もあり、業務改善等への期待も考えるとそちらの検討が先ではないか。 |
| ○ |
人件費の原資の制約が大きい公務部門は民間以上に相対化を意識する必要がある。 |
|
| （能力評価について） |
| ○ |
コンピテンシー評価は人材育成の点で非常に有効であるが、導入する際にはその本旨から団体ごとで個別に検討の上作成する必要があり、時間と労力を必要とする。各自治体には共通する業務が多い一方、人事担当の専門職員がいない団体も少なくないことを考えると、何かしらベースとなるものを検討することが望ましいのではないか。 |
| ○ |
コンピテンシーは、人事評価の目的によってブレが大きいとの見方も否定できない上、各項目と総合評価の結果がイコールになるだけなのではないか。また、詳細なものを設計すると限りなく業績評価に近似してくる傾向もあるようにも思われ、重複するのではないか。 |
| ○ |
能力評価の実施にあたっては、団体規模が違えば同じ仕事でも職務経験の違いから能力も異なってくる。ブレが少ない評価結果の活用を考慮すると初期段階では、減点主義的な評価が有効ではないか。 |
| ○ |
コンピテンシー評価は、能力評価における活用は難しい点もあるが、アセスメントや職員研修での活用においては高い効果が見込まれる。「積極性」、「協調性」のような従来の評価では具体性に欠けるのでコンピテンシーと大上段に言わずともある程度必要。 |
|
| （その他） |
| ○ |
国家公務員制度改革基本法で導入された倫理に関する評価については、能力評価の中に入れれば客観的に実施しやすい。 |
| ○ |
意欲・態度評価については、能力評価の一部とはこれまで積極的に位置づけていないが、実は人事異動で非常に使える指標となるため、むしろ積極的に位置づけてもよいのではないか。 |
| ○ |
公平委員会に人事委員会と並べて苦情処理機能を持たせるのは実態から見ても困難な点があるので、人事委員会のない団体を意識して制度設計を考えるべき。 |
| ○ |
面談の実施にあたり、具体的な助言・提案ができないか。 |
| ○ |
360度評価や自己申告なども考慮した議論ができないか。 |
|
