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第25回独立行政法人評価制度委員会 議事録

日時

令和2年2月19日(水)15時から17時まで

場所

中央合同庁舎2号館8階 第1特別会議室

出席者

(委員)野路國夫委員長、樫谷隆夫委員長代理、天野玲子委員、梶川融委員、
金岡克己委員、栗原美津枝委員、高橋伸子委員、浜野京委員、原田久委員、河合晃一専門委員
(事務局等)三宅行政管理局長、吉開官房総括審議官、辻管理官他

議事

1 令和2年度から中(長)期目標期間が始まる法人の新たな目標案について
2 法人活性化事例について
3 令和元年の激甚災害における法人の復旧・復興支援事例について(報告)
4 その他


配布資料:
議事次第PDF
資料1-1PDF
資料1-2PDF
資料2PDF
資料3PDF
参考資料1PDF
参考資料2PDF

議事録

【野路委員長】 それでは、定刻となりましたので、ただいまから第25回独立行政法人評価制度委員会を開会いたします。
それでは、議題1について審議を行いたいと思います。
では、これまでの評価部会における審議の状況について、評価部会より御報告をお願いします。
【樫谷委員】 1月31日に評価部会を開催いたしまして、これまで委員会で指摘してきた視点に立って目標案を点検いたしました。
目標案の概要及び評価部会の審議状況につきましては、事務局より御報告していただきたいと思います。
【辻管理官】 それでは、令和2年度から次の目標期間が始まる5法人につきまして、各主務大臣から提出された目標案の概要及び評価部会の審議の状況について御説明いたします。
昨年11月の委員会におきまして、次期目標の策定に向けた留意事項等について委員会として決定をいたしましたけれども、これを踏まえまして各主務省において案を作成し、先月1月31日に開催された評価部会での御審議を経て、本委員会に目標案として提出されました。
昨年11月の委員会決定を参考資料2として示しておりますが、その中では、各法人に共通する留意事項といたしまして、目標策定に当たって、法人の使命の明確化や、現状・課題あるいは環境変化等の把握・分析を行うこと、また、法人の専門性や人材面での強みを生かして地方自治体や地域企業等の支援を行うこと、脱自前主義などによる他の組織との協働体制の確立・強化、あるいは人材育成、そういった視点を提示するとともに、個別の法人ごとの留意事項を提示いたしましたが、各府省から提出されました目標案を事務局のほうで確認いたしましたところ、共通する視点については、積極的にこれを踏まえた記述を盛り込んでいただいているとともに、個別留意事項についてもおおむね適切に反映されていると考えております。また、先月の評価部会における委員からの指摘についても必要な修文が行われております。
本日は、各法人の目標案について、各法人の使命等と目標の関係の全体像を示した概要資料と資料1−2、委員会から示しました個別留意事項の反映状況を整理した資料を中心に御説明をいたします。
まず、日本医療研究開発機構(AMED)の目標案です。概要資料を御覧ください。
AMEDの使命ですけれども、医療分野における基礎的な研究開発から実用化のための研究開発まで一貫した研究開発の推進、それから成果の実用化、環境整備、これらを総合的かつ効果的に行うため、内閣総理大臣を本部長とする健康医療戦略推進本部が決定する推進計画に基づき、研究支援を実施していく、このような内容をミッションとしております。
現状・課題としましては、医療分野の研究開発関連予算を統合プロジェクトとして集約し、基礎から実用化まで切れ目ない研究支援を実施することにより、多数の研究成果が創出されてきた一方で、課題としまして、現行の統合プロジェクト、これが疾患別となっているため、さまざまな疾患に展開可能なモダリティー(技術・手法)等の開発が特定疾患に分断されているといった点や、「予防/診断/治療/予後・QOL」といった開発目的が必ずしも明確でなかった点が課題として挙げられております。
今申し上げたような課題は、環境変化にも関係するものですが、近年、AI、ロボット、ビッグデータなどイノベーションが加速し、そういったものの医療分野への展開が見込まれるようになってきているということや、我が国の疾病構造が生活習慣病や老化に伴う疾病といった多因子疾患が多いということで、診断とか治療だけではなくて、予防や共生の取組も重要となっている点についても記載されております。
こうした背景を踏まえまして、次の目標期間における目標ですけれども、疾患を限定しないモダリティー等の6つの統合プロジェクトに再編し、AIなどのデジタル技術の活用を図りつつ、新たな医療技術等様々な疾患に転換するということや、「予防/診断/治療/予後・QOL」といった開発目的を明確にした取組を行うといった内容が記載されております。
資料1−2の個別留意事項の反映状況、1ページですが、AMEDにつきましては3点、委員会のほうから留意事項を示しております。1点目は、ノウハウの蓄積と継承について方策を検討し、人材育成を進めつつ実施するなどの取組についてです。2点目は、実用化等につながった成果の要因分析や成果活用実績の把握、内外の研究機関から協力を得るための手法の検討、積極的な研究成果の発信についてです。それから3点目は、法人の機能発揮に必要な体制構築に係る業務においても、可能な範囲で量的・質的な観点や達成時期などについて目標に盛り込んではどうかいう点です。こういった3点の留意事項を提示しておりますけれども、対応する記述がそれぞれ目標案の中に記載をされております。
次に、年金積立金管理運用独立行政法人(GPIF)の目標案ですけれども、概要資料を御覧ください。
GPIFの使命ですが、厚生労働大臣から寄託された年金積立金の管理・運用を行い、収益を国庫納付することとされておりますけれども、現状・課題としまして、約160兆円の年金積立金の管理・運用を的確に行うこと等により使命を着実に果たすことが一層求められるとする一方で、環境変化としまして、新たな運用手法が次々と出てくるといった、市場・運用環境が複雑・高度化しているということが挙げられております。なお、運用実績については、法人設立以来、財政検証等の前提を上回り、年金財政にプラスの影響を与えていると、そのような点も記載されております。
こうした背景を踏まえまして、次の目標期間における目標ですけれども、まず、年金積立金の管理・運用の基本的な方針として、「専ら被保険者の利益のため」という目的を離れた他事考慮の禁止、あるいは株式運用で個別銘柄選択や指示の禁止など、制度上の枠組みを前提として運営するということ、それから、運用目標として、長期的に積立金の実質的な運用利回り1.7%を最低限のリスクで確保するとして、基本ポートフォリオを定めるといったこと、あるいは、資産全体及び各資産のベンチマーク収益率を確保するということ、このほか、運用手法等の多様化への対応でありますとか、運用受託機関等の選定・管理の強化、運用リスク管理の高度化、それから、ESG投資については、長期的な収益確保を図る目的で、制度上の枠組みを前提として取組を進めることといった目標が書かれておりまして、最後に、情報発信・広報ということで、専門家のみならず国民やメディアに対する情報発信・広報活動の一層の充実に取り組むことなどの内容が記載されております。
資料1−2の個別留意事項の反映状況、3ページですが、GPIFについては留意事項として4点申し上げておりまして、1点目は、経営委員会の判断事例を先例集として取りまとめるなど、ガバナンス改革の趣旨に沿った組織体制の確立・定着に向けた取組についてです。2点目は、運用管理に係る専門人材の戦略的な確保・育成あるいはリスク管理の強化に向けた取組についてです。3点目は、GPIFの運用実績や年金制度全体の中での役割等について一般の国民にも分かりやすく説明するなど、戦略的に広報を行うことについてです。4点目は、昨年10月の理事長に対する制裁処分事案を踏まえた対応についてです。これら4点について留意事項として提示をしておりますけれども、それぞれ対応する記述が目標案の中に記載されております。
次に、経済産業研究所(RIETI)の目標案ですけれども、概要資料を御覧いただければと思います。
RIETIの使命ですけれども、内外の経済・産業事情や政策の基礎調査・研究、あるいはその成果を活用した政策立案への寄与、さらに広く一般の知識と理解の増進を図ることを目的として、調査・研究・政策提言・資料統計業務、それから成果の普及・国際化業務、これらを基幹業務として実施するとされております。
現状・課題としては、国から独立した中立的・客観的な立場から、理論的・実証的な政策研究を実施し、政策形成や評価検証プロセスに幅広く貢献しているとしておりまして、経済系のシンクタンクとして国際的に認知されているという評価をする一方で、今後は、他分野の研究機関等との連携等が課題であるとしております。
こうした課題については、環境変化にも関係するところですけれども、環境変化としましては、人口減少など我が国が直面する課題の解決のため、AI・IoT・ビッグデータ、こうした第4次産業革命の進展によるSociety5.0の実現が急務になっており、そのためには、社会科学的な要素と産業技術の融合(いわゆる文理融合)など多角的な研究が不可欠であるといったこと。また、多様化・複雑化する経済社会の問題解決のためには、EBPM分析が重要であるとことなどが記載されております。
こうした背景を踏まえまして、次の目標期間における目標ですけれども、まず、調査・研究・政策提言・資料統計業務としては、査読つき英文学術誌等への掲載等の件数や、EBPM、文理融合及び海外研究者の研究論文数、それから、白書、審議会資料等への研究成果の活用件数、こういったものを数値目標として定めております。また、成果普及・国際化業務については、公開シンポジウム・セミナー等の集客数や外国人招聘者によるセミナー件数、これを数値目標として定めております。
個別留意事項への対応につきまして、資料1−2、5ページですけれども、RIETIについては3点指摘をしておりまして、1点目は、文理融合の研究体制を整備し、学際的な研究を推進することや、研究成果を生かし、他の研究分野等における研究成果の社会実装に貢献していくことについてです。2点目は、学際的な研究や国際化の推進に向けて、国内外の研究機関との連携・協働を更に本格化していくということについてです。3点目は、多様な人材確保及び組織整備を計画的に進めていくことについてです。これらの点について目標に盛り込んではどうかという留意事項を提示しておりまして、それぞれ対応する記述が目標案の中に記載されております。
それから次に、工業所有権情報・研修館(INPIT)の目標案ですけれども、概要資料御覧ください。
INPITの使命ですが、工業所有権情報の保護及び利用の促進を図ること、これを目標として、基幹業務として3点挙げられております。1つ目が産業財産権情報を提供する基盤インフラの整備の充実、2つ目が中堅・中小・ベンチャー企業等に対する知財取得・活用支援、3つ目が特許庁職員等に対する研修及び中堅・中小・ベンチャー企業を中心とする知財関連人材の育成であり、これらを実施することとされております。
現状・課題としましては、全国に設置している知財総合支援窓口や専門人材等を活用しまして、これまで中堅・中小・ベンチャー企業の支援を着実に実施してきたということ。また、これまで知財の総合支援機関として蓄積してきたノウハウというものを法人の強みとして挙げておりますけれども、他方、中小企業等の知財の利活用の重要性に対する認識がいまだに十分に浸透しておらず、知財の重要性に関する認識を高めつつ、総合的な支援の充実に努めること、これが課題であるとしております。
環境変化としては、近年、デジタル革命によるオープンイノベーション化の進展に伴い、中小・ベンチャー企業が優れた技術を生かして飛躍するチャンスが拡大していることや、企業が技術力を高めるだけでなくて、ブランドを構築して「稼ぐ力」を高めることが重要になっているといった点が挙げられております。
こうした背景を踏まえまして、次の目標期間における目標ですけれども、まず、イノベーションの基礎となる国内外の特許情報等の収集・整理、提供について記載しており、特に基盤システムであるJ−Plat Pat等の迅速かつ安定的な情報提供ということで、この検索回数を数値目標として定めております。次に、中堅・中小・ベンチャー企業等の支援の強化について記載しておりまして、INPITの窓口の相談件数や重点支援により事業が成長する効果が認められた企業数や、民間企業等の知財関連人材向けの研修等として、ICTを活用した教材の利用者数が数値目標として定められた目標になっております。
個別留意事項の対応ですけれども、資料1−2の7ページです。INPITについては4点、委員会から申し上げておりまして、1点目は、中小企業等の知財の活用による「稼ぐ力」の向上に向けた法人の役割の明確化についてです。2点目は、国民一般への知財の重要性の周知・広報、例えば若年層に知財に対する興味・関心を持たせる取組の充実についてです。3点目は、法人の組織・人事マネジメントに関しまして、プロパー職員のキャリアパスの明確化や計画的な人材育成などについてです。4点目は、各都道府県に法人が設置する「知財総合支援窓口」等の窓口のワンストップサービス化を進めるに当たっての関係機関等との有機的な連携・協働体制の構築についてです。このような内容を目標に盛り込んではどうかという4点の留意事項を提示しておりますけれども、対応する記述が目標案の中に記載をされております。
なお、INPITの目標案については、評価部会の中で一部字句の書きぶりについて委員より御指摘をいただいておりましたけれども、御指摘の点については改めて主務省のほうで精査をしていただきまして、必要な修正が行われております。
最後、産業技術総合研究所(産総研)の目標案ですけれども、概要資料を御覧ください。
産総研の使命ですけれども、鉱工業の科学技術に関する研究・開発、地質の調査、それから計量の標準の設定等やこれらに関連する技術指導及び成果の普及等の業務を行うとともに、特定国立研究開発法人に指定されておりますので、そういった観点から世界最高水準の研究開発の成果の創出等を図ることが期待されていると記載されております。
現状・課題ですけれども、今期、第4期の目標期間ですが、理事長のトップマネジメントの下、橋渡し機能の強化に向けて、冠ラボやオープンイノベーションラボ、技術コンサルティング制度の創設等により、民間資金獲得額は100億円超の成果を上げたとしております。他方、昨年11月の委員会での見込評価についての意見に対応する記述ですけれども、民間資金獲得額を期間中に3倍以上とするという今期の目標については、民間企業の研究開発環境の変化等により達成に至らず、また、この最重要目標が民間資金獲得に特化した取組を強く促すことになり、国や社会の様々な要請にバランス良く対応する法人運営が困難な状況となったとの分析がなされております。これを踏まえて、次期目標では、この民間資金獲得額の数値目標については明記をしない予定ですが、モニタリング指標として位置付けて、引き続き推進を図っていくこととしております。
他方、環境変化については、近年、我が国が直面する様々な社会課題の解決に向けて対応が求められているといったことや、IoT・ビッグデータ・AI等の技術開発や社会実装の進展などの社会の変革、こうした状況下において、社会課題の解決に向けた取組とビジネスモデルの刷新等による経済成長の実現の両立を目指す取組、これを世界に先んじて具体的な道筋を示すことで我が国の強みとできることなどが挙げられております。こうした環境変化を踏まえ、多くの研究領域をカバーしている産総研がその多様性を総合的に生かし、機動的かつ課題融合的な研究開発を進めていくことが重要な課題であるとされています。
こうした背景を踏まえ、次の目標期間における目標ですけれども、経済産業政策の中核的実施機関として、多様な社会課題に対する戦略的なアプローチや、多様な研究者・研究領域の更なる連携・融合を図る新たな手法の変革に取り組むこと。橋渡しの役割の更なる拡充、あるいは、これらを支える基盤的研究や領域横断的な標準化活動、地質調査や計量標準に関する知的基盤の整備、技術経営力の強化に資する人材養成に取り組むこと。それから、国家戦略等に貢献しつつ、研究開発成果を最大化し、イノベーションを創出する研究所運営に取り組むこと。このような内容が記載されております。
資料1−2、個別留意事項の反映事項、9ページですけれども、産総研については3点ですが、1点目は、特定国立研究開発法人として世界最高水準の研究成果の創出と地域のニーズを踏まえた技術支援の両立を図るため、法人の長のリーダーシップの下、弾力的かつ効果的にリソースを配分することについてです。2点目は、地域のニーズを踏まえた技術支援等を推進するため、技術コンサルティングの強化、イノベーション・コーディネーター(IC)の確保・育成、関係機関との一層の連携・協働についてです。3点目は、効果的・効率的な組織・人事マネジメントに向けた取組についてです。この3点について目標に盛り込んではどうかという留意事項を提示しておりますけれども、右側の欄にあるとおり、それぞれ対応する記述が目標案の中に記載をされています。
なお、産総研の目標案については、評価部会において、冒頭の政策体系における法人の位置付け等の中の一部の記述について、誤解を生ずるおそれがあるとの委員からの指摘がありましたため、主務省において記述ぶりの見直しが行われております。
以上です。
【樫谷委員】 ありがとうございました。
ただいまの報告のとおり、評価部会において目標案を点検いたしました結果、これまで委員会からお示ししました個別の留意事項や前回の評価部会での各委員の御意見等につきましては、おおむね対応していただいており、当部会といたしましては、目標案について「意見なし」とする旨の結論に至りました。
ただし、環境変化が著しい世の中であり、法人が目標自体を達成するというよりも、使命を達成するということが重要だと思います。先ほどの評価部会で13件の目標変更の諮問がありましたが、一旦策定した目標を、5年間、7年間忠実に守るということも大事ですが、それよりももっと弾力的に、使命を達成するようにどうすればいいかを、是非検討いただいた上で、必要であればちゅうちょ無く目標変更をしていただきたいと思います。
以上です。
【野路委員長】 ありがとうございました。
それでは、ただいまの樫谷部会長の報告について、御意見等がございましたら、御発言いただけますでしょうか。
なお、前回同様、私は産総研の経営戦略会議の委員を務めておりますので、申し合わせに従い、産総研について意見を述べることを差し控えるとともに、議決には参加しないこととしたいと思います。
それでは、御意見をお願いいたします。
【原田委員】 結論にはもちろん異存はありませんが、この1年間振り返って感じたことを少し申し上げたいと思います。
今年度につきましては、独立行政法人通則法が改正されてから目標期間が2サイクル目に入る法人が幾つか含まれており、新しい目標指針に基づいて新しい目標案が策定をされる年度である、そういう意味では非常に大きな転換点の年だったのかと思います。
私自身の反省を含めてですけれども、これまで目標案を審議するプロセスの中では、目標策定指針を踏まえた目標の策定をしていただき、委員会からお伝えした個別の留意事項についてもきちんと対応してくださったという部分はもちろんあるのですが、使命や現状・課題あるいは環境変化辺りの記述については、今後もう少し練られたものになっていくと良いのではないかと思います。
先ほど、私自身の反省と申し上げましたけれども、我々は毎年度、主務省ヒアリングや各法人のヒアリングをいたしますが、やはり最初に使命であるとか現状・課題、環境変化といったところについてお互いの共通認識を作るべきなのかと思います。そして、それを踏まえて、次どのような目標を策定するのかという議論をするべきだったのではないかという気がしております。私自身はできる限りその意識をしていたのですけれども、来年度以降は是非ともそのような取組を委員会としてもしていく必要がありますし、各主務大臣におかれましても、この辺りの議論をまず固めた上で、目標案の議論を個別にできるような状態とするというのが一番望ましいのではないかと思っています。
特に現状・課題の分析の辺りで、委員会としては、新しい目標指針の中で各法人の強みや弱みを書いてくださいということをお願いしたのですが、まだ十分に書き切れていないところがあるのかと思います。例えば、強みは主務省の皆さんが書くのですが、弱みというのはなかなか自身でお書きになれないという傾向はあると思います。しかし、我々としましては、法人が単独で政策実施機関として何か仕事をしていくというのではなくて、他の機関と連携して仕事をしてほしい、業務を担ってほしいということを申し上げています。各法人の弱みというのはやはりそうした連携につながっていくのではないかと個人的には思っておりますので、是非とも来年度はそうした対応を我々もしていく必要があると思いますし、主務大臣におかれましても、この点についてはロジカルな話を是非とも展開していただきたいと思います。
そのためにも、委員会といたしましても、やはりこの辺りを主務省ヒアリングでまず伺い、ある程度フォーマットを固めてディスカッションしていく必要があるのではないかというのが私自身の感想です。要は、委員会としては、主務大臣によって政策のPDCAサイクルがきちっと回っているということだけを確認すればいいというわけではないですが、そうしたところを確認していくというのが一番大事な仕事の一つでありますから、来年度については、我々の審議の仕方も含めて検討していく必要があるのではないかと感じました。
以上です。
【野路委員長】 樫谷委員。
【樫谷委員】 今、原田委員から、新しい目標策定指針を踏まえました目標冒頭の記述についてのコメントをいただきましたが、私も全く同感です。昨年2月の委員会でも申し上げましたが、より適切な目標を策定していただくためには、法人の使命、強み、弱み、現状や直面する課題、取り巻く環境の変化などに関する分析等、広い視野を持ってより多角的に行っていただきたいと思います。その上で、個々の目標項目はそれらの分析とどのように関係しているのか、一般に国民の方が目標を御覧になった際に、なぜそうした目標がその法人に与えられているのかについて、法人が活躍していると納得していただけるように、論理的かつ分かりやすい記述をしていただくことが望ましいと考えております。より良い目標にしていくために、原田委員から御提案のとおり、特に来年は26法人ございますので、早い段階から各主務省、法人に同様の意識を持ってもらうよう戦略的に調査・審議を進めていくことが重要だと思いますので、来年度の評価部会の進め方は、これらを考えた上で良く検討したいと思っております。
以上です。
【野路委員長】 河合委員。
【河合専門委員】 私も各目標案の内容に関して異存はございません。その上で、特定の法人に関してとなり恐縮ですが、コメントさせていただきます。RIETIの目標案の中で、EBPMに関する論文数などを数値目標として明記しておられ、これに関し、EBPM分析においても因果推論が可能な統計データが不足していると記載されております。また、それゆえに、この点については困難度が非常に伴うという目標案になっているわけですが、この困難性については私も全く同感であります。おそらく、実際にEBPM分析を今後進めていく上で、政府統計の公開をどのようにして一層進めていくかということが一つ重要なポイントになってくるかと思います。そのため、各省庁の持つ統計データの公開やさらにはオープンデータ化の推進を前提に、このEBPM分析について、RIETIはもちろん、政府全体として考える必要性があると思っております。
【野路委員長】 ありがとうございました。
それでは、本件について、当委員会としては「意見なし」とさせていただきたいということで、御異議ございませんでしょうか。
(「異議なし」の声あり)
【野路委員長】 ありがとうございました。それでは、そのように取り扱いさせていただきます。
最後に、私のほうから本件の議論について一言申し上げたいと思います。
今、樫谷部会長、原田委員からお話がありましたとおり、今年の見直し対象法人については、中(長)期目標案に、評価部会の意見も取り入れていただきまして、しっかりした目標案ができたのではないかと私は思っております。
私からは、企業経営を経験した立場から一言、Total Quality Manegement(TQM)の方針管理について少しお話をしたいと思います。各企業では、特にTQMをやっている会社は方針管理というのが一番大事な年1回の分析です。その中で一般に言われているのは、現状・課題と環境変化をしっかり分析すれば、8割は仕事が終わったとされます。あとは実行するのみであると。ここが非常に大事なポイントです。先ほど原田委員からもお話がありましたが、例えば強み、弱みといっても、頭で考えても分からないと思います。やはりもっと外に出ないと分かりません。世の中がどうなっているのか、世の中の技術はどう変化しているのか、アメリカは、ヨーロッパは、アジアは、中国はどうかというようなところをしっかりと日頃から捉えるような活動をしていないと、なかなか強みも弱みも出てこないので、その辺りを、1年1回ですけど、それに向けてのデータベースの集め方ですとか、そのようなものをしっかとりやっていただかないと、本当にこのような現状・課題でいいのかということが分からないと思います。
環境変化についても同じことが言えると思います。過去に様々な企画をした際に、どのような分析をしたのか、取り巻く環境が変化した時に、自分の推定がどのようなものだったかということです。私の会社では建設機械を扱っていますが、いろいろなものの需要分析をして、過去30年ぐらいはデータベースとして全部持っています。例えばインドネシアでは石炭需要がどうなっているとか、全世界における昨今のESGの取組で石炭需要がどう変化するかですとか、そのような分析と、政治的な政策の状況などとをずっと総合しながらデータを集めます。また、私たちの会社では建設機械には全部GPSをつけていまして、販売した車両が全世界で今70万台ぐらい稼働していますので、今どういう動き方をしているのかということなど、詳細なデータが手にとるように分かるようになっています。大事なところはやはりデータの「見える化」です。だから、各法人についても日頃からいろいろな知恵を出しながらデータの「見える化」をするということを是非やっていただいて、また次のステップへとレベルアップしていただけると非常にスムーズに行くのではないかというのが私の感想です。
2点目ですが、このように分析をしますと、企業もそうですけど、やりたいことがたくさん出てきまして、業務の追加の連続になってしまいます。その時に、トップダウンでやめるには、やめるのを決めるのは誰かということをはっきりさせないと、「いや、私の部署は、現時点では中途半端に終わっているので、中期目標には入ってないけれども、やらせてほしい」という話が必ず出てきます。企業でもそうです。そこで選択と集中をトップダウンでやらざるを得ないのです。現場の意見も取り上げながら進めねばならないというところで、実行へ移すときの細かい行動の項目を決める際が非常に大事なポイントになります。それについてもやはり是非トップダウンで進めていただければ、実行計画が決まるかと思います。実行計画が決まれば、あとはもうPDCA回してフォローしていけばいいということなので、そこまで難しいことではないと思います。
最後に、原田委員、樫谷部会長からも話がありましたように、来年は見直し対象法人が26と非常に多くて、委員会の調査・審議のやり方ももっと効率的に、より戦略的にやらないと、こなすのが大変だと思います。進め方について提案がありましたが、私も同じ意見であり、是非そのような形で評価部会の運営を進めていただきたいと思います。
それでは、次の議題2、法人活性化事例として、本日は、新エネルギー・産業技術総合開発機構(NEDΟ)理事長の石塚博昭様からお話をいただきます。石塚理事長よろしくお願いします。
【石塚理事長】 本日は、NEDOの人材多様性とプロジェクト・マネージャー人材の支援・育成に向けた取組についてお話いたします。
本日は、まず、NEDOの組織概要から、機能と特徴、人材育成に向けたNEDOの取組、現場での普及・定着・発展に向けての4項目について、順序立ててお話いたします。
まず、NEDOのミッションについてです。NEDOは、「エネルギー・地球環境問題の解決」と「産業技術力の強化」実現に向けた技術開発の推進を通じまして、経済産業行政の一翼を担う、国立研究開発法人です。技術開発マネジメント機関として、産学官が有する技術力、研究力を最適に組み合わせ、リスクが高い革新的な技術開発、実証を推進して、イノベーションを社会実装することで、社会課題の解決や市場創出を目指しております。
先ほど申し上げましたNEDOのミッションを遂行するに当たりまして、NEDOが果たすべき役割について記載したのが資料2の5ページ目になります。NEDOは国・経済産業省と産業界・大学・公的研究機関の中間におりまして、両者の橋渡しを行うコーディネーターの役割を担っております。まず、プロジェクトの企画・立案の段階から国・経済産業省との連携を図り、技術戦略に基づきプロジェクトを推進するに当たりましては、実施者の公募等により産学官の強みを結集した体制構築を行い、プロジェクトの運営に当たっております。NEDOは、プロジェクトの運営に当たりましては、開発目標を適正に見直しつつ、研究開発成果の最大化を図りながら予算管理を行っていく役割を担っております。
続きまして、機構の概要です。独立行政法人としては2003年の10月1日、前身の特殊法人としては1980年の10月1日の設立です。今年は特殊法人時代から見て40周年を迎える記念の年です。職員数は1,000名。予算は、2019年度は約1,570億の予算をいただいております。
続いて組織体制です。先ほど申し上げましたNEDOの役割の中で、戦略立案あるいはプロジェクトの企画・立案を担うのが、技術戦略研究センター(TSC)です。プロジェクトの推進母体として事業部門がありまして、こちらはテーマによって、イノベーション推進部、ロボット・AI部、IoT推進部、材料・ナノテクノロジー部、省エネルギー部、新エネルギー部、次世代電池・水素部、以下10の部署で成り立っております。この10個の部署がプロジェクトの実際の推進部隊となって社会実装を目指しております。
続きまして、NEDOの歩みについてのお話をいたします。1970年代に世界を襲いました二度のオイルショックの結果、エネルギーの多様化が求められる世の中で、新エネルギー・省エネルギー技術開発の先導役として、1980年にNEDOが誕生しました。その後、1988年には産業技術に関する研究開発業務が追加され、今日の組織の基礎ができました。2003には独立行政法人として設立され、2015年には国立研究開発法人として改称されております。
続きまして、2019年度の予算額と、技術開発分野について申し上げます。まず、電力の系統対策技術や蓄電池等のエネルギー貯蔵技術、水素の製造から貯蔵・輸送利用に関する技術、あるいは再生可能エネルギー技術等、エネルギーシステム分野で550億円の予算をいただいております。続きまして、未利用熱エネルギーの活用技術や環境調和型製鉄技術(カーボンフリー製鉄技術)、それから二酸化炭素貯留(CCS)に関する技術、フロン対策、あるいは金属の精錬技術等の3R技術等を含めた省エネルギー・環境分野で429億円の予算をいただいております。一方、ロボット・AI、IoT・電子、材料・ナノテクノロジー、バイオテクノロジー等、最先端の産業技術分野を司っております産業技術分野では、459億円の予算を頂戴しております。また、研究開発型ベンチャーの育成やオープンイノベーションの推進等、新産業創出・シーズの発掘等の分野で62億円の予算をいただいており、NEDOはこの予算管理をしながらプロジェクトを推進しております。
また、2018年度から2022年度までの5年間で第4期中長期計画が始まっておりまして、3つの大事な取組について掲げております。まず1番目に、中長期的な課題解決や日本の強みを生かす「技術開発マネジメントによる成果の社会実装」。2番目として、イノベーションの新しい担い手を発掘し、新規産業の創出につなげる「研究開発型ベンチャーの育成」。3番目に、イノベーションの芽を見いだし、社会に実装する「中長期技術開発の方向性の提示」。以上、3つの取組を掲げております。
続いて、NEDOの機能と特徴についてお話しますが、ここからは、先ほど御説明しました第4期中長期計画との具体的な関わりを中心にしてお話いたします。
まず、NEDOの機能の1番目ですが、ファンディング・エージェンシーとしての機能になります。2003年の独立行政法人化以降、設備導入補助等の執行業務を順次削減し、ナショナルプロジェクトのマネジメントやベンチャーの育成業務にリソースを集中し、その取組を最大化させるために、「プロジェクト・マネージャー(PM)制度」を導入し、マネジメント機能の高度化を図っております。
NEDOのプロジェクトの進め方のフロー図は、資料2の13ページに掲載しております。先ほども申し上げましたとおり、NEDOは技術戦略の策定からプロジェクトの企画・立案、技術開発や実証試験を実施した後の評価・追跡調査まで、一貫した技術開発マネジメントに取り組み、最終的には社会実装を目指す機構です。特色は、中長期的な取組ができる、つまり、短期で終わるのではなくて、10年間ぐらいの中長期の取組ができる点、それから、標準化と合わせた技術開発が可能である点、あるいは、異業種の連携・産学官の連携あるいは国際連携と、様々な連携が図れる点。それから大規模実証ができる点という、5つの点になります。
続きまして、第4期中長期計画における3番目の中長期技術開発の方向性提示についてです。先ほど申し上げたNEDOの組織体制の中でも御説明いたしましたが、TSCを中心に、国内外のエネルギー・環境技術、産業技術について、有望技術の発掘や社会課題、市場課題の動向把握・分析を継続的に行い、日本が技術開発を実施すべき重点分野を絞り込み、技術戦略の策定及びこれに基づく技術開発プロジェクトの構想に取り組んでおります。
中長期技術開発の方向性提示の代表的なサンプルとしては、政府が令和2年1月21日に公表いたしました革新的環境イノベーション戦略を受けまして、NEDOが作成し、先週2月14日に公表した取組である「持続可能な社会の実現に向けた技術開発総合指針2020」があります。これはサーキュラーエコノミー、バイオエコノミー、持続可能なエネルギーという3つの社会システムが最適に調和を図り、地球環境・生物への負荷が最小化されたエコシステムを形成していくことで、持続可能な社会の実現が可能になるというNEDOのビジョンを示しています。
炭素循環から見た社会システムとして置きかえますと、二酸化炭素排出量は、省エネルギーや再生エネルギー、水素、バイオマス等の導入により削減されるほか、リサイクルやシェアリングによりエネルギーや物質自体の需要は削減されます。そして、排出されたCO2は分離回収されて、CCSあるいはEnhanced Oil Recovery(EOR)により貯留される、または、Carbon capture and utilizatiON(CCU)、つまり資源とか原料としてCO2を使うことによって利活用されます。また、大気中のCO2は、植林によるバイオマスへの固定化、あるいは、Direct Air Capture(DAC)、空気中から炭酸ガスを直接分離回収するという技術でございますが、これらのことを総合的にやることによって、持続可能なエネルギー、サーキュラーエコノミー、バイオエコノミーの3つの社会システムを有機的に結びつけ、炭素循環社会を形成することができると考えます。
続きまして、NEDOの機能の特徴である、イノベーション・アクセラレータにつきまして御説明いたします。国際競争力の強化に向けまして、非連続イノベーションを起こしていくことが不可欠です。その認識のもと、NEDOは技術開発マネジメントによる研究開発成果の最大化を図るとともに、官民のベンチャー支援及びオープンイノベーションのハブとなることを目指しております。規模・スピードで他国を凌駕する米中や新興国が追い上げる中、日本の国際競争力の確保は喫緊の課題となっております。このためにNEDOは、イノベーション・アクセラレータとして将来に向けて頑張っております。
これは、第4期中長期計画における2番目の目標である、研究開発型ベンチャーの育成と連動しております。つまり、経済の活性化や新規産業・雇用の創出の担い手として、新規性・機動性に富んだ研究開発型ベンチャー等の育成が重要で、そこでシーズ発掘から民間リスクマネーの獲得、事業化支援に至るまで、シームレスな支援を行うことで、ベンチャー・エコシステムの構築を推進することができると思っております。
資料2の20ページにございますように、シームレスな支援スキームの整備ということで、NEDOは5段階に分けています。投資家とのマッチングとかピッチコンテストを含めたビジネスプランの構築支援のところが第1段階でして、第2段階は、初期の研究開発も含めた研究開発型ベンチャーの起業支援になります。それから、第3段階に移りますと、ベンチャーキャピタルの出資・ハンズオン支援等を含めまして、外部資金の調達・事業化を支援するものになります。それから第4段階に参りますと、公的研究機関や大学あるいは高等専門学校の技術・ノウハウを活用して、研究機関とスタートアップ企業の連携を行うということになります。最後の第5段階は、事業会社の技術提携とか資本提供、人材交流を含めました事業会社との共同研究も含めた連携を支援するということになります。このようなシームレスな支援スキームをもって、日本の研究開発型ベンチャーの事業化の支援を行っております。
続いてオープンイノベーションの加速に関しまして、オープンイノベーション・ベンチャー創造協議会(JOIC)があり、NEDOが現在、運営事務局となっております。民間事業者のオープンイノベーションの取組を推進するとともに、企業、業種、学術、行政などの垣根を越えた融合・連携を促進しております。JOICは2015年に設立されましたが、実は初代会長が、本日委員長を務められているコマツの野路特別顧問でして、2015年から2017年の2年間、野路委員長には会長として御就任いただき、多大な御尽力と御支援を賜ったことを、この場を借りて厚く御礼を申し上げたいと思います。
続きまして、NEDOの特徴であります組織内外の人材多様性について御説明します。
NEDOのナショナルプロジェクトでは、企業の枠はもちろんのこと、業種や学術、行政などの垣根を越えまして、異なる組織や立場の人材が融合・連携を図っており、NEDO自身も設立以来、民間・官庁からの多くの出向者を受け入れるとともに、NEDO職員の外部派遣も積極的に実施してまいりました。
まず、民間・官公庁からの出向者の受け入れにつきまして、NEDOは機構職員の半数以上が外部出向者です。多様なバックグラウンド・経験を持つ人材を結集して業務に当たるため、民間企業、官公庁・自治体・独立行政法人から多様なバックグラウンドを持つ人材を受け入れ、幅広い人事交流を行っております。民間出向者は、電気機器、素材、エネルギー、機械・輸送、化学・医療、情報通信と、多岐にわたるバックグラウンドの方たちに出向していただいております。
続きまして、NEDO職員の外部派遣についてです。国の政策や民間企業の開発戦略の策定に係る知見・経験を深め、各機関との関係強化にも寄与すべく、2020年の1月1日時点ですが、9機関に合計20名の職員を派遣しております。うち3機関、東北大学、理化学研究所、旭化成株式会社は、2019年度に新規開拓したところでございます。政府機関といたしましては、経済産業省、内閣府、防衛装備庁、大学・独立行政法人等では、京都大学、東北大学、理化学研究所、日本医療研究開発機構(AMED)、産業環境管理協会、民間企業では旭化成株式会社となっております。
活躍につながった外部への派遣の事例を3つほど紹介いたします。まず事例の1つ目ですが、スタートアップ支援のために、内閣府政策統括官(科学技術・イノベーション担当)付参事官(イノベーション創出環境担当)付として派遣を行いました。スタートアップ・エコシステム拠点形成戦略等に携わりまして、官民のスタートアップ支援策やオープンイノベーション推進策などの知見を獲得いたしました。NEDOに帰任後、この者は、日本版SBIR制度の改正に係る検討会に参加するなど、得られた知見を生かしまして中小企業・ベンチャー支援で活躍しております。
続きまして、事例の2つ目ですが、国際機関の新規立ち上げに関するものです。国際再生可能エネルギー機関(IRENA)に、IRENA立ち上げ支援のため、政府出向メンバーとしてNEDOの職員がアブダビのヘッドオフィスへ出向いたしました。日本政府と連携し、本機関の行動計画策定の一助を担い、その後、ボンのIRENAにて、再生可能エネルギー技術の島嶼国や途上国への普及に向けたロードマップ策定やイノベーション戦略策定等に従事しました。NEDOに帰任するときは、IRENAから「このままプロパー職員としてIRENAに残って活躍してほしい」と懇願されたのでございますが、NEDOにとっても大事な人材なので、NEDOに帰任していただきました。
事例3は、民間企業における産学官連携に関するものです。三菱電機株式会社の研究所の連携推進グループに出向いたしまして、国内外の産学官連携の推進に携わりました。ナショナルプロジェクト活用を含めた社外連携のメリット等を伝える、三菱電機株式会社内向けのオープンイノベーションガイドラインの策定を実施して活躍いたしました。
これより、人材育成に向けましたNEDOの取組について詳細な御説明をいたしますが、ここからは担当理事の三橋より御説明をいたします。よろしくお願いします。
【三橋理事】 引き続きまして三橋より御説明いたします。
ここまで、機構のミッション、そして特徴などを中心に、機構の概要とともに御説明いたしましたが、ここからは人材育成ということをテーマとして御説明します。
人材育成と申しましても、私どもは、やはりミッションを前提とした人材育成ということになります。立ち返りますと、その組織としての目標は、まず、研究開発を推進することを通じて、それを社会実装し、そして経済の成長につなげるとともに、それは当然のことながら雇用にもつながっていますし、結果としてエネルギーあるいは環境の分野に貢献するということになります。それを実際に実現するための具体的な方法ということになりますと、先ほどの説明の中でもわずかに触れましたが、2015年、組織が新エネルギー・産業技術総合開発機構と改称した折から、プロジェクト・マネジメントという制度をしいて、これを核とした活動を行っております。つまり、多様なプロジェクトを実施するそのプロジェクトのマネジメントそのものに、私たち組織としてのレゾンデートルがあると、こういう考え方に立っております。
そのプロジェクト・マネジメントを実施するに当たりまして、先ほど申し上げました人材の多様性というのがネックとして存在します。それはすなわち、勤務している職員、プロジェクトに関わる者というのが、プロパーの職員であったり、民間企業あるいは官公庁からの出向者であったりと、多様な人材であります。これはもちろん、新しい可能性を生むということもありますけれども、当然、経験が異なりますし、専門知識も異なる、あるいはキャリアパスも異なるということで、これらの者が有機的に結びついて成果を出すためには、一定の認識を共通化させるガイドラインのようなものが必要であるということに立ち返って、そのガイドラインを本日説明するということです。
そのガイドラインの説明に入ります前に、プロジェクト・マネジメントとプロジェクト・マネージャー(PM)制度について少し触れたいと思います。私どもは、多数のプロジェクトを現実に実施しておりますけれども、その中でPM制度というのを導入しまして、資料29ページ下半分の図面でごらんいただけますように、NEDOの中にPMと呼ばれる人を置くということをやっております。あわせて、研究開発を行う具体的な現場には、プロジェクトごとに当然プロジェクトリーダーというものがいるという、このようなイメージです。
実際にこのPMは一体何をするのかということについて少しイメージを持っていただきますと、フロー図にて示しておりますとおり、最初にプロジェクトの目標・計画を作りまして、そのプロジェクトの公募を実施しまして、それを審査して、採択する。そして、必要な予算要求なども当然行うわけですけれども、プロジェクトの計画を実際に遂行して、結果でき上がったものについての評価を行います。また、その途中では契約の変更あるいは資産の処理なども行います。このような作業を中心的に行う者がPMになります。
当然、このPMは、色々なことをやらなくてはいけないという任務の中にあって、単にガイドラインを作っているということではありません。ガイドラインを作り、行動、活動そのものについての一定の線を見せるということと併せて、常にこのPMを育成する、あるいは資質を向上するための取組をしております。実際に最新の結果では、プロジェクト・マネジメントを通じた経験を関係者で共有するということを含めた、3つを並行して進めることで人材の質を上げて、PMの質を向上させております。結果として、プロジェクトの成功、社会実装への確実性を上げていく、ということに取り組んでおります。
実際にこのプロジェクト・マネジメントですけれども、具体的にどういうことかといいますと、多様な人材が同じ方向を向いて成果を上げるため、マインドセットをそろえて、必要なスキルを習得する、そして最終的にそのナレッジを共有する。このようなことが実際に私たちのやっていることでありまして、実際には更にこのマネジメントの報告会、育成講座などを組み合わせて、先ほど御説明したような形で実施しています。
実際のガイドラインについて御説明します。資料のQRコードから、インターネットで公表している部分のマネジメントガイドラインをダウンロードすることができます。これは、いわゆるプロジェクト・マネジメントそのものを体系化するために、文書化するという試みを私たちが組織としてやってみたものです。やはり何年も研究開発のプロジェクトを実施していますと、評判のいい、非常にできのいいPMというのがいます。あるいは、評判とは別に成果が非常によく出たPMというのも当然出てきます。そしてそれ以外に、そこまで及ばない人というのもありますし、どこかの分野であればものすごく活躍するPMも当然のことながらいるということになります。それをどういうふうにして「見える化」して、どういうPMがどこに行ったとしても、同等の働きをできるようにするというのが、私たちが組織としてやるべきことでありまして、そのために策定を試みているのが、このマネジメントガイドラインということになります。資料では「羅針盤」という表現をしていますけれども、実際にこのプロジェクト、1個ずつ異なりますし、参加している者も異なる。目標となることや、あるいはプロセスも当然異なってくることになります。それらに共通して私たちが目をつけて考えていくべきことを文字にする、それを職員で共有して、プロジェクト・マネジメントの際に参照するものとして私たちは作成しています。当然これは完成するというものはなくて、常にアップデートしながら、新しい要素、盛り込むべき要素を考えて追加していくと、こういう性質のものになります。
このガイドラインの章立てを資料36ページにお示ししています。全体5章と付録ということで、おおむね全体6章ぐらいの構成になっております。印刷していただくとわかりますが、およそ80ページの構成になっております。ガイドラインの内容の紹介、あるいはプロジェクト・マネジメントに求められる機能と役割といったような抽象度の高いこともありますが、書かれていることの具体的な事例をこの場を借りて御紹介いたします。
これは何かというと、例えばナショナルプロジェクトを実施する際、どういうものを採択することが本来求められているか、ということについて言及されている言葉には、幾つか特徴的なものがあります。それは、言葉だけのオールジャパンであってはいけないとか、単に日本の英知を結集するという言葉だけに引っ張られてはいけない、というようなことも書かれています。あるいは、複数の企業が参加するようなプロジェクトについての留意点というのも、抽象的には皆、注意しなくてはいけない、競合会社があるのではないか、ということを当然のことながら思うわけですけど、さらに踏み込んだことを実際に文章として書いています。それはどういうことかというと、それぞれの企業が競争関係にあるのか、あるいは協力する関係にあるのか、互いに縦の系列で支援する関係にあるのか。こういったことで、実際に仕上がった出口というのがどういうふうに整理されるかどうかについてイメージを持てるよう、しっかりと視点を持つように、ということが書かれております。それ以外に、参加するメンバーに実用化・社会実装に向けた意思が本当にあるか、ということも記載されています。それがプロジェクトの成否にかかわりますので、そこをしっかり追っていくということをちゃんとプロジェクトの企画・立案、採択のときから留意するように、ということが問題提起されています。
あと、少し興味深い点として参考に申し上げますと、例えば定量的な目標設定についての記述については、その目標を追求することのメリットとして1つ挙げていますのは、多様な参加者がいる場合に、その活動のベクトルをそろえるものとして大変有効なツールになるというようなことを書いております。あるいは、私たち社会実装を目的とする研究開発を進める立場からは、例えば、学会への発表、論文の発表のみをもって成果とするということには、非常に注意をすべきであるということ。あるいは、メディア、展示会などに出展することのメリットまで言及された全体の構成となっております。
資料37ページではPDCAサイクルの図を少し御紹介しております。特にこのガイドラインは、実際にプロジェクトを実施する関係者のコミュニケーションツールとして、PDCAのアクションからプラン、これはつまり、実際に活動した後に課題を見つけ出して、そしてもう一回、その計画に反映させて見直すといったプロセスにおいて、特にやりながら考えて修正していくというプロセスに役立つものとなっております。
先に少し進ませていただきますと、こういったガイドラインは、当然のことながら、研修を通じた人材の育成と組み合わせて、その効果が上がってくるものということです。私たち、PMをしっかり育成することがプロジェクトの成功につながると考えておりますので、その育成の一環として1つガイドラインを作り、1つこのように育成するプログラムをしっかりと作るということです。資料39ページには、実際にその研修をワークショップ形式でやっているときの写真を御紹介しています。大変熱気のあるものでして、それぞれリアルな経験を持っていますので、お互い話すことも非常に迫力のある面白い話になると、私自身聞いております。
今日、研究開発ガイドラインというものを御紹介させていただきました。参考までということで、もう一つ、私どもが作成しております標準化マネジメントガイドラインというのを、少しかいつまんで御紹介をさせていただきます。この標準化というのは、ISOの認証や、普通の家電製品におけるEUのCEマークとか、JISマークなど、様々な形で見ることが多くなっています。1980年代、1990年代のバブルで、日本企業に大変競争力があったころは、企業がマーケットでしっかり売ることに成功すれば、自然とその規格が世界の共通の基準になるという、いわゆるデファクトスタンダードが主たる路線で日本企業は進んでまいりました。その後、大きく世界の構図といいますか、マクロ図が変わりまして、日本企業も多くのチャンスを失ってきたという事態が起きてきました。そういった中で、市場をとるのに当たって標準化をしっかり考える、先に考えるということの重要性が改めて提起されてきたことがありまして、私どもNEDOも、実際に研究開発の段階から標準化に取り組むということをやっております。
先ほど触れました研究開発マネジメントガイドラインの中でも、研究開発プロジェクトの策定の初期段階で、知財についてしっかり考えるべきと示しております。その知財の含む内容は何であるかというと、特許、営業上の秘密、そして3つ目がこの標準化になります。そして、この標準化にどのように取り組むかということについて、ガイドラインとして策定しています。御案内のとおり、この標準化の世界は、専門性が非常に高くて、仲間に入れてもらって初めて提案ができるとか、プロセスを初めて理解してようやく土俵に乗れるという状況ですので、通常のプロジェクトをやっている人たちが簡単に参入することができない、ということに大きな課題があります。これらについて、私ども、一律のやり方とルール、気をつけるべきことというのを「見える化」することによって、この標準に対する意識を高める、ということに取り組んでおります。
取り組む背景には、私どもの組織としての目標に、このプロジェクトの中で実際に基本計画に定めたもののうちの15%について、国際標準化を提案していくことを設定していることが、実は背景にあります。
標準化マネジメントガイドラインも公表されているガイドラインについて、QRコードを資料に掲載しております。これを実際にダウンロードしますと、ふだんISOあるいは標準化といったことのプロセスに気がつかない、あるいは気を回すことができない人たちであっても、ここの段階でこういうことを留意することが必要ということに、少しずつ気づきを与えてくれるようなプロセスになっています。チェックリストという形で、網羅性のあるリストでチェックしていくことによって、気づかなかったことに気づくことができるようにするということを実際にやっております。ここでは、例えば標準化に対する基本的な用語の解説から中身は入っておりまして、それらをうまく理解して前に進んで、今回の研究開発の場合はこれに当たるのではないか、ということをある程度皆が共通の認識として持った上で、議論できるように導入されているということが特徴であります。
実際には、資料47ページで幾つかの具体的な例を書いております。このマネジメントのポイントとして書かれていますのは、例えば標準化をとるぞという時に、どこで、いつ、どのタイミングで持っていくのかということです。その標準化は、例えば測定の方法でとるのかとか、あるいはその規格そのものを法律に取り込んでもらうようなルールにするのか、あるいは主要な市場への供給サプライヤー同士であらかじめ組んでつくるのかと、こういったことをちゃんとある程度念頭に置くということを考えていこうと、こういうことを示唆しているのがこのガイドラインであります。当然、プロジェクトは、戦略を策定する、あるいは企画・立案して実施する、そして終わった後に市場に投入されるまでという、あらゆるタイミングがあるわけですが、このガイドラインは、どのステージからでも使えるものとして工夫された記述になっております。
ここからは、2つガイドラインを御紹介しました上で、このガイドラインを使ってどのようなことをやっているか、ということを少し御紹介させていただきます。
私たちは、今申し上げたようなガイドラインを策定した上で研修を実施しています。先ほど御説明した例のほか、マネジメント関連の学会というのがありますので、こういったところでも、私たちのマネジメントの成果を、リアルな実経験を踏まえて報告しており、実際に論文賞の受賞経験もあります。
それ以外には、最終的な目標は、研究開発の成果を社会実装するということですので、この実用化された具体的な107事例を「実用化ドキュメント」という形で、実際に成功にいたるまでの物語を少し簡潔にまとめたものをつくりまして、公表するということをやっております。
それ以外にも、部品あるいは見えない形で盛り込まれた技術などもありますので、こういったものは「NEDOインサイド製品」といった形で、実際にNEDOが研究開発したものがどこで使われているのか、結果として、それがどういう経済効果を生み出しているのか、といったことについても、目に見える、数字化するということを工夫して、ドキュメントとして公表するということをやっております。
以上が私からの説明で、最後に改めて理事長より説明いたします。
【石塚理事長】 それでは、本日のNEDOからの御説明のまとめをさせていただきます。
資料54ページに記載しておりますとおりでして、NEDOが役割を果たし、ミッションを実現するためには、本日の御説明のとおり、NEDOが機能と特徴を生かし、PM人材を核としたマインドセットの醸成を進めることで、多様なステークホルダーと協働し、成果の社会実装を促進する必要があります。
NEDOの機能と特徴は、ファンディング・エージェンシー、イノベーション・アクセラレータ、組織内外の人材の多様性ということです。まず、NEDOは、組織内外の人材多様性という独自性を最大限活用し、NEDO研究開発マネジメントガイドラインをはじめ、様々な取組を通じまして、共通のマインドセット醸成に取り組んでまいりました。また、今後も現場での普及・定着・発展に向けまして、これまで得られたプロジェクト・マネジメントの知見を調査・分析いたしまして、PM人材の支援・育成を高度化していきたいと考えております。さらに、ホームページ等を通じましてNEDOの取組を積極的に外部へ発信することで、他のファンディング・エージェンシーを含めました他法人、行政機関とも共有・連携を図ってまいりたいと思っております。
今後とも、皆様、よろしく御指導いただきますようお願いいたします。ありがとうございました。
【野路委員長】 石塚理事長、三橋理事、ありがとうございました。
それでは、ただいまの御説明につきまして、御質問、御意見等がございましたらお願いします。天野委員。
【天野委員】 ありがとうございました。NEDOにおいて、プロジェクト・マネジメントを活用し育成もしていただき、実際にいろいろな事例も作っておられるということに関して、日本のためには非常に役に立っているだろうと思います。
3点ほど質問をしたいと思います。私自身、産業界でプロジェクト・マネジメントに
携わっておりましたが、実際に実務として実行しようとした場合、プロジェクト・マネジメントの評価についてお話がありましたが、とても難しいと感じました。やはり、当初立ち上げたものが、ある意味ビジネスツールとしてどれだけ会社に貢献するかというところになりますと、どの段階で、どのような指標を使って評価すればいいのかということに、私自身もとても悩みました。なかなか難しく、いわゆる実用化研究の研究開発投資と費用対効果のようなものを考えた時、正直、上手くいかなかったのではないかと思っています。ただし、国で戦略的イノベーション創造プログラム(SIP)というシステムのお手伝いをした際は、5年後の社会実装の道筋が見えていればある程度良い評価ができるという仕組みでしたので、SIPの評価は実際のところ、かなり楽でした。
実用化研究としては一区切りつけたところで評価をしましたが、それが本当の意味での社会実装でどういう効果を生むか、というところの実務に落とし込むところは評価をせずに済みましたので、ある意味、非常に評価はやりやすかったのですが、その点につきまして、NEDOとしてはどのように考えているのかという点を是非教えていただきたいというのが1つ目の質問です。
2つ目の質問に関してですが、ISO、やはりこれは非常に重要だと思います。ただ、ISOというのはビジネスツールなので、どのようなビジネスモデルを考えたときにそのISOが有効になるかということについて考えますと、恐らく、国家的な、日本全体としてのビジネスモデルをどう考えていくかということがとても重要になってくると思うのですが、これはある意味、経済産業省が中心となり、先程、オールジャパンというキーワードがありましたが、色々な省庁で、日本としてのビジネスモデルをどうするかをイメージしていただいて、その中でどのようにISOを活用していくのかということまで考えなければとても難しい問題ではないかと思っています。そのため、この点についての考え方を教えていただきたいと思います。
あと3つ目の質問に関してですが、前半でエネルギーがキーワードとして出ましたが、このエネルギー問題について、省庁横断的な見方で考えますと、例えば環境問題であれば、国としてどのようにして利益を出していくのか、のような方向性は、どちらかというと環境省と連携しないといけないのではないかという気がするのですが、こうした点についての今のNEDOとしての取り組まれ方とか、その点を具体的に教えていただけるものがあれば教えてください。以上3点です。
【三橋理事】 まず1点目の産業界の実務までを含めた評価という点については、私たちも、決してでき上がったものがあると胸を張って言えるというよりは、考えながら前に進んでいるということであります。ただ、私たちが今日この時点で確実に言えることとしては、研究開発が終わったらそれでおしまい、そのチーム解散でどこかに行ってしまうということではなくて、やっぱり他の研究開発法人とは異なりまして、追跡調査というのをプロジェクトが終わった後もかなり行っております。結果としてそれが今どこに使われているか、それが今、評価が変わるようなステージに来たかというようなことも、実際に目に見えるような形の資料にして、3年後、5年後という形で実際に見えるようにしています。それ自身が、今日お話をしたようなPM自身の評価につながっているかというと、既に当該職員がいないケースも多く難しいところはあるのですけれども、やはりプロジェクトそのものが私たちの組織が生み出した結果でありますので、プロジェクトに対して責任を持って、人が忘れるよりも先に忘れてしまうことがないように、しっかりその結果がどうなったかということを常に追うように心がけております。
SIPについても、私たちは、当然のことながら、プロジェクトを実際にやっている例をたくさん持っておりますので、経験はたくさん積ませていただいておりまして、それぞれの良いところを踏まえながら、これを私たちの現在のPM制度の改善と、その結果としてのプロジェクトの実装につなげていきたいと考えている立ち位置におるということです。
それから、2点目のISOについてですけれども、国としての取組が必要であるという点について何ら異議は無く、おっしゃるとおりだと思っております。
実際には、経済産業省の標準化チームのところから、多数の標準化をとった実例というのが実際に公表された文書として出ております。どういったビジネスモデルが本件の場合に当たるかというようなことを繰り返して、ブレーンストーミングするということでもありますし、それのみで10年後を完全に読み切るということも、もちろん非常に難易度の高いことでありますけれども、並行して、横の競争しているプレーヤーが今どういうことを考えて、何の情報収集をしているとか、どこで何かを始めている、といったようなことも併せて考えると、最前線のぎりぎりのところで負けないようにするということもできると思います。
ただ、ここで少し問題提起しておりますのは、やはり標準化は標準化だけで自立するものでないということについてです。知財として、特許あるいは先ほど申し上げた営業上の秘密と組み合わせて、初めて企業の中での戦略として位置づけられるものとなります。私たちの立場からいいますと、研究開発は標準化について取り組まずとも、開始して終わりにたどり着くことができるものでありまして、そこに少し無理をしてコストをかけて、標準化について意識を持つように少し力を入れてやってみることによって、知識、経験を積み、これを繰り返していますと、標準化も含めた提案のノウハウが、あるいはISOで実現化するノウハウが、私たちの職員の中についてくると思っています。これができるようになりますと、より優れた提案や、何に注意しなかったからこそ、こういう失敗をしたのか、といったようなことが蓄積されてくるのではないかと思って、こういうのを一歩ずつ前に進めて、実際の経験をしながら、私たちもこれを成功につなげていけるようにやっていきたいと、このように考えております。
【石塚理事長】 天野委員の3番目の御質問ですけれども、「持続可能な社会の実現に向けた技術開発総合指針2020」ということで、NEDOが2月14日、先週の金曜日に世間に公表した戦略がございます。天野委員のおっしゃるとおり、環境問題というのは経済と環境というものがなかなか両立しないということは当然分かっております。例えば、エネルギー問題でも、バイオマスから始まりまして、太陽光、風力、海洋エネルギー、地熱発電等々、ここに記載しておりますけれども、これらは私たちの試算では、サーキュラーエコノミーとバイオエコノミーと持続可能なエネルギーの3つの社会システムを全部連携させることによって、多分2050年までに政府が今言われているビヨンド・ゼロのところの技術開発はできてくると思います。それが十分な経済合理性を持ったものとなるかというのを、今、NEDOは一生懸命やっておりまして、技術はできたけど、それが社会実装されなければ何の役にも立たないということは100%私たちも分かっているわけでして、残された時間はそんなに無いわけです。2030年のまずステップ1、それから2050年のビヨンド・ゼロを目指して、私たちのNEDOが持っておりますミッションを果たすべく、ここで経済合理性をどうやって整わせていくかということは常に一丁目1番地として考えてやっている次第ですので、環境省さんとのタイアップについては、別に、経済と環境を両立させるということを常に考えている限りでは、そう矛盾するものではないと考えております。以上でございます。
【天野委員】 ありがとうございました。
【野路委員長】 金岡委員。
【金岡委員】 1つお伺いしたいことがあります。今、政府方針としてムーンショット型の研究開発制度を進めよということで、他の各独立行政法人でもこれを新たな目標とされているところがたくさんあるわけですが、ムーンショット型ということになりますと破壊的なイノベーションということで、「新しい酒は新しい革袋に盛れ」という諺があるとおり、これまでの研究開発マネジメントと違う物の考え方も必要になるのではないかと想定されるのですが、今御説明があった、そしてまたNEDOで培ってこられたプロジェクト・マネジメントのやり方、その知見というものが、このムーンショット型の研究開発制度とどういう関係にあるのか。十分活用できて他の法人でも使っていただけるものなのか、それともフェーズが違い、ムーンショット型の研究開発はもう少しアーリーステージのものであり、また別の考え方が必要なのか。そのあたり、どういうふうにNEDOの皆様としてお感じになっていらっしゃるか、一言いただきたいと思います。
【石塚理事長】 ムーンショット型につきましては、昨年の夏前からお話がありまして、昨年12月末の国際シンポジウムを経まして、科学技術振興機構とNEDOと農業・食品産業技術総合研究機構と、各国立研究開発法人が担当するテーマが決まりまして、先般、総合科学技術イノベーション会議の本会議でも承認されて、これから公募に入るところです。確かに金岡委員の御指摘のとおり、NEDOが今やっているナショナルプロジェクトに比べると、ムーンショット型研究のほうがもう少し期間が長くなるわけですけれども、最終的なゴールはやはり世の中のためになるイノベーションを起こし、それを社会実装に結びつけていくという、そもそものミッションは同じでして、それを非連続とか、破壊的と呼ぶことも良いのですが、やっていることは実は同じであり、イノベーションを作り、それを社会の実装につなげていくというところは同じであると思っているので、NEDOの今説明いたしました研究開発型のマネジメントシステムというのは陳腐化しないで、それは十分応用がきくだろうと思っております。NEDOの中にもムーンショットを担当する室をつくりまして、数十名の者がおりますけど、今、テーマを決めさせていただいたので、これから世の中のために頑張るぞということで、NEDOの中は奮起しております。
【金岡委員】 ありがとうございました。
【野路委員長】栗原委員。
【栗原委員】 プロジェクト・マネジメントの人材育成について、大変よく分かりました。2点質問がありまして、1点目はPMの人材についてなのですけれども、どれくらいの人数がいらっしゃって、かつ、先ほどの組織図によりますとプロパーの人材と外部の人材が半々ぐらいいらっしゃるようですけれども、こういったPMの方というのはどういう人材を充てていらっしゃるのでしょうか。かつ、機能として、ファンディング・エージェンシーとアクセラレータとは、結構違うのではないかと思うので、PMの資質もやはり一様ではないと思うのですが、その点をどう考えていらっしゃるのでしょうか。
それからもう1点は、先ほど予算が1,500億とのお話でしたが、この予算でプロジェクトは幾つぐらいあるのかをお伺いしたいです。かなりの数があると思うのですが、どういうプロジェクトを選定するかというのがとても重要だと思います。その選定をどのようにしていらっしゃって、それに対してPMの人たちが案件選定の過程にどう関わっているのかということをお伺いしたいと思います。
【今田統括主幹】 総務部の今田がお答えいたします。
まず1番目のPMの人材のところですけれども、1人で複数のプロジェクトを担当している場合もありますが、大体延べ100名程度。これは2番目の質問にも関係するのですけれども、毎年、プロジェクトの数は変動がございますが、大体80から100ぐらいの間でプロジェクトの数が推移しています。最初の御質問に戻りまして、この100名の内訳ですけれども、大体、プロパーの職員と民間からの出向者、これで半々ぐらいの割合だと思っていただければと思います。もちろんプロパーの職員は、私どもNEDOの中で長年そのプロジェクト・マネジメントに携わりまして、このPMの知見なり能力を磨いてくるわけですけれども、一方で、民間の出向職員というのは、もともと民間企業の中でそういったマネジメントを経験した者がいますので、それで私どもNEDOに来てもらってから実際のPMを担ってもらうというようなことで活躍してもらっていいます。
次に御質問いただいたイノベーション・アクセラレータとしての役割のところですけれども、これはなかなか難しいのですが、私どもが考えておりますイノベーション・アクセラレータというのは、とりわけベンチャー企業の育成のところ、ここに非常に重きを置いています。今、御紹介をしたPM制度というのは、どちらかといいますと、先ほど御紹介した中にあったように、例えば個々のナショナルプロジェクトを運営するときのマネージャー、一方で、ベンチャー企業の育成については、今、画面に出ていますように、5段階のこのプログラムを運営していく中で育成をしていくということで、これは必ずしもPM制度のもとで行うというわけではありません。このような形で制度を使い分けているものと、まさにプロジェクト単体でPM中心にマネジメントをするものとの、そういった違いが若干ございます。
2番目のところですけれども、PMの選定のタイミングですが、これはプロジェクトによるのですけれども、一番理想的なものは、プロジェクトの企画・立案、予算要求のところから将来のPMの候補が携わりながら作り上げていくものです。プロジェクト自体の長さが5年ぐらいございますので、必ずしもそのプロジェクトを開始している段階から同じ者が続けることができるわけではないのですけれども、そこの継続性を担保しながらやっていこうということでマネジメントを進めています。
【栗原委員】 すみません、2点目の質問は、マネージャーの選定ではなくプロジェクトの選定ですね、そこの過程にマネージャーがどう関わるかということについてお伺いしたいです。
【高田企画課長】 TSCの企画課の高田と申します。
理事長の石塚から冒頭、組織の説明にもありましたとおり、戦略や、走るプロジェクトを検討する部署としてTSCというのがあります。こちらで、これからNEDOが取り組むべきナショナルプロジェクトというのは、どういうテーマで、どういう目標を掲げて、ポテンシャルとしてどういう方々が関わっていけば日本が勝てるのか、こういうことを検討している部署があります。当然、NEDO単独ではなくて、関係する政府の方々と議論を重ね、それから該当する分野の専門家の方々と議論を重ねて、技術戦略というドキュメントをまとめながら方向性を議論して、役所の方と最終的にはテーマを決めていく、こういったプロセスをとっております。そういう中で、今日、石塚が申し上げたようなCO2削減のポテンシャルの議論もありますし、将来的な市場獲得の可能性、その中で日本の産業がどういった立ち位置がとれるのか、将来どれぐらいのアウトカムが得られるのか、こういったところを検討して優先順位を役所の方々とも議論して選んでいることになります。
【野路委員長】 河合専門委員。
【河合専門委員】 お話ありがとうございました。先ほどの栗原委員からの御質問にやや関連してなのですが、プロジェクトチームに関しまして2点お尋ねいたします。プロジェクトチームというのは、PMの下にフラットな形でスタッフの方がついているというイメージでよろしいのでしょうか。いわゆる課長補佐のようなマネージャーをサポートする役割の方がいない、つまり、マネージャーの下に中間管理職がいない形で、PMが担当チーム全体を管理しているというイメージでよろしいのでしょうか、という質問です。また、PMの方が複数のプロジェクトに携わっている場合もあるとの御説明がありましたが、プロジェクトチームの他のスタッフに関しても複数のプロジェクトに携わっている場合があるという認識で良いのか、というのが2つ目の質問になります。
【高田企画課長】 私から回答いたします。
先ほどPMが100名ほどいると言ったのは延べ数ということで、1人のPMが複数のプロジェクトを見ているという実態はあります。それから、プロジェクトチームを構成するPM以外のチームメンバー、これも同様に他のプロジェクトを見ているということもあります。これはまた、分野によって、その重なり度合いというのも、プロジェクトの粒度の違いというのはどうしても分野の特性によるものですので、NEDO全体で統一的な規模感・数字というのがあるわけではないのですけれども、実態としてはそのような形です。
プロジェクト1つを見ていくに当たって、1人のPMがいて、それを補佐する数名のチームメンバーがいるということに加えて、当然ながら、NEDO全体で様々なプロジェクトを進めるに当たってのサポート体制というのはあります。契約や費用の確定を行う検査、これをしっかり横串で見る、これについては推進部にも専属部隊がおりますし、NEDO全体の統一見解をとっていく専門部署というのもあります。また、委託事業を中心に研究開発資産の管理というのも非常に重要なマネジメントの要素の一つになっております。この管理の在り方というのも、統一的な見解を持つ部署、それからそれを推進部の中でサポートする一員というのがサポートをしながらプロジェクトを進めているということになっております。
【河合専門委員】 ありがとうございました。
【野路委員長】 樫谷委員
【樫谷委員】 御説明の中で、PM人材が核であり、肝であるということもよく分かりましたし、そういう人を中心にマインドセットをするということもよく理解できました。
ただ人材を育成するといっても、誰でも、例えば私にはできないことというのはたくさんありますが、PM人材になる上で必要な資質というのは何かあるのかお伺いしたいです。また、もう一点PM人材になる上での条件をお伺いしたいと思います。様々な人材を集めてくるわけですから、特に民間の方が入ると、いや、これは民間の方を否定する意見ではなくもっと活用すべきということを前提で考えてはおりますが、どうしても企業機密や利益誘導ということも考えられないわけではないと思うので、その辺について何かNEDOとして御検討されているというところがもしあるのであれば、お聞かせいただきたいと思います。
【今田統括主幹】 私から答えさせていただきます。
PMの資質の部分は御指摘のとおりでして、まず、プロパー職員の場合には、先ほど申し上げましたように、若い時からプロジェクトの中でチームメンバーとして携わって経験を積むことで、その者が将来マネージャーを務めることができるかどうかの見極めをしながら、実際の選任をしていきます。企業出向の場合には、出向いただいてすぐにPMを担っていただくということは、実は、そういったものもなくはないですけれども、同じく来てもらって出向期間の当初のところでやはりプロジェクトの一部を担当してチームに入ってもらって、短期間ではありますが、その中で見極めをした上で任命をしていくというようなことで工夫をしております。
もう一つ御指摘いただきました利害関係の調整のところですが、そこは私どもも非常に気をつけているところでして、実際にその契約の相手方あるいは提案者との直接的な利害関係がない出身母体から来ている方に担当していただくということで、一定のセキュリティーを保つようにしております。
【梶川委員】 御質問ですが、私、このイノベーション・アクセラレータという、今、日本で非常に大きなテーマ、研究開発ベンチャーの育成ということで、これは経済産業省の幾つかの政策を捉えていると思いますが。資料2の18ページの図ですが、これは最もシームレスな支援が必要な流れを図化されているとは思うのですが、この図は、そういう意味では支援に非常に多岐にわたる側面があることを示していると思います。それで、この予算62億というものがどれにどういうふうに使われるのかということもあるのですけれども、この初めのビジネスプランから順次、これが全てターゲティングされるとすると、非常に多岐にわたる知識と、NEDOの強みとして、例えばベンチャーキャピタルとの関連とかにあるのかもしれませんが、事業会社は逆にオープンイノベーションなどほかのところですごく強みを持っているかもしれません。やっぱり今よく言われるのは、研究成果はあっても、ビジネスモデルを作り上げるには非常に難しい素養が必要ではないかと思うので、どの辺を今後はより重点化するとか、KPIをどう設定するのか、ちょっとお聞きしたいと思います。
その話とも関連するのですが、本当はNEDOに一番お願いしたいのは、研究資産のバリエーションというか、将来に向かっての価値の「見える化」みたいなものというのは、多分ベンチャーキャピタルあたりでは特に技術資産に関しては一番できないところだと思います。そのため、わりとでき上がったタイミングで投資して果実を得たいみたいなところだと思うので、むしろNEDOに、難しいところだと思いますが期待をしたいと思います。またこの一連の図の中でより重点化したい部分があるのか、そうではなく全て進めていきたいと考えていられるのか、その点についても少しお聞きできればと思います。
【今田統括主幹】 資料2の18ページ、このスキームを整備している点についてですが、実は冒頭に私どもの組織の概要説明をさせていただいた際に、年間予算額のうちのシーズ発掘・新産業創出に62億円と申し上げました。私どもの組織全体1,000人、これは管理部門の人間も含みますが、そのうちの100名強をこのシームレスな支援スキームを持っている部署に配置しています。なので、予算額の規模とリソースの配分を考えると、ある意味、非常にアンバランスですけれども、御指摘いただきましたように、ここは非常に手間暇がかかるところですので、予算額もさることながら、私どものリソースを多く配分することで実際にできる限りの支援を行っていこうとしています。ただし、私どもの100名だけでは、全ての人材育成あるいはビジネスを育成していくためのノウハウですとか、マンパワーを満たすことができるわけではないので、資料2の18ページの図にありますように、カタライザーですとか、ベンチャーキャピタルですとか、他の機関と一緒になって支援を行うスキームになっております。ですので、実は私どもNEDOだけでできているわけではなく、このカタライザーの中には、例えばかつて起業したことがある経験者の方ですとか、現在の投資家、場合によってはそれがベンチャーキャピタルの方でしたり、あるいは士業、プロのメンターの方々に一緒になってお手伝いをいただくようなことで、重層化をして支援をしております。あとは、ベンチャーキャピタルとの関係におきましては、事業の審査の過程で、例えば、ベンチャーキャピタルから何%の支援を得られるものについては我々が協調して一緒に支援を行うとか、そういった形でお互いの強みを生かしてその次のステップに進めるような、そういったプログラミングの仕方で工夫をしながら今進めているところです。
【野路委員長】 今日は、石塚理事長をはじめ、NEDOの皆様におかれましては貴重なプレゼンテーションをありがとうございました。
私からも一言だけコメントいたします。私は大学とか色々なところで活動しており、大学発ベンチャーを色々な形で支援したいと考えていて、大阪大学でも活動しています。今日の御説明でも大学に派遣するという話がありましたが、NEDOのPM人材というのは、日本を見渡しても、なかなかいない人材だと思います。先ほどの梶川委員からの発言のとおり、日本のベンチャーキャピタルの人材層は非常に薄いと思います。私は、アメリカのシリコンバレーのベンチャーキャピタルなどともつき合っていますが、私の所属している会社がやり取りをしているベンチャーキャピタルでは500人ほどの社員がいます。そしてその会社の社員は全世界にいるわけです。
日本では一般的にあまり言われておりませんが、大学の研究室の中には非常に尖った技術があります。しかしそれを吸い上げる力を持つ目利きのある人がいないと思います。結局、今大阪大学では、そのような人材を3人ほど集めてきて、その方が研究室を回っているのです。そうすることで、ここ3年ぐらいで20件ぐらい大学発ベンチャーが生まれました。NEDOは経済産業省管轄なので非常に難しいかもしれませんが、大学発ベンチャーで尖った技術を持つ人たちが新しいベンチャー企業を作り上げていかないと、常に後追いになってしまいます。結果として、世界初のものがなかなか出てこないという状況になると思います。例えば東京大学などはしっかりやっていると思いますが、他の大学はそこまで人材も豊富ではありません。この日本を見渡しても、NEDOのPM人材は、特に経験を積んだベテランであり、非常に貴重な人材だと思います。
そういう意味で、このPM人材のキャリアパスをどう考えたらいいのか、日本において様々な形で活躍してもらうにはどういうキャリアパスが良いのかということを是非考えていただき、1つでも2つでも成功事例を作っていただくとありがたいと思います。一つの事例ですけど、大学のほうにも少し目を向けてもらうとありがたいと思います。
今後も、今日のNEDOの事例紹介のように、他の法人も参考になるような事例を活発に紹介していきたいと思います。
それでは次に、議題の3について、事務局から報告をお願いいたします。
【辻管理官】 それでは、お手元の資料3を御覧ください。
令和元年の激甚災害における法人の復旧・復興支援事例という資料ですけれども、委員会では、社会的課題の解決に向けた独立行政法人の取組を把握・発信していくとしておりますけれども、その取組の一環として、昨年発生しました8月大雨や台風15号・19号等、激甚災害において、独立行政法人が被災した地域や支援者に対して様々な支援活動を行っておりますので、その取組状況を事務局において取りまとめさせていただいたものです。
各法人において公表されている情報等を中心に、事務局で把握できた事例を整理したものということですので、全ての法人の取組を網羅的に収集したものではありませんが、数多くの法人がそれぞれの専門性を生かして様々な支援活動を行っているものです。
本日は、個々の取組内容の説明は省略いたしますが、独立行政法人の幅広い活動を国民の皆様に知っていただく観点から、委員会資料として報告し、総務省のホームページに掲載することなどを通じて発信してまいりたいと考えております。
【野路委員長】 ありがとうございました。
最後に、事務局から次回の日程について説明をお願いしたいと思います。
【辻管理官】 次回の日程につきましては、今年度はこれで最後であり、来年度初め、4月27日14時から委員会を開催予定です。詳細については別途御連絡させていただきます。
【野路委員長】 それでは、以上をもちまして、第25回独立行政法人評価制度委員会を閉会いたします。今日は、お忙しい中、御出席いただきましてありがとうございました。

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